So halten Sie ein Projekt auf Kurs, wenn Top-Performer die Teilnahme verweigern

Video: Warum CIOs Team-Buy-In für IT-Initiativen benötigen Auf dem Midmarket CIO-Forum 2017 beschreibt Brian Anderson von POPin, warum Business-Buy-In für die IT wichtig ist und wie CIOs es erreichen können.

Sie war eine Top-Systemprogrammiererin, die praktisch das Buch darüber schrieb, wie die schnelle Transaktionsverarbeitung in einer Online-Aktienhandelsumgebung optimiert und koordiniert werden kann. Wir bauten ein Online-Aktienhandelssystem auf und brauchten sie dringend.

Ich habe das Projekt geleitet. Wir hatten extrem aggressive Fristen. Als diese Online-Transaktionsexpertin sagte, sie sei "bereits beschäftigt" und wollte nicht an dem Projekt arbeiten, und das obere Management schien sie zu unterstützen, machte ich mir Sorgen.

Ich habe auch meine eigenen Grenzen als Manager verstanden. Ich verstand die Details ihrer Disziplin nicht, obwohl ich genug Arbeitskenntnisse hatte, um zu erkennen, dass niemand in meinem Stab die Rolle vollständig ausfüllen konnte.

Was könnte ich tuen?

Da mir eine enge Projektfrist ins Gesicht blickte, beschloss ich, einen jüngeren Mitarbeiter für die Transaktionsoptimierung zu gewinnen, die wir brauchten. Die Strategie hat funktioniert, obwohl wir länger gebraucht haben, um das Projekt abzuschließen.

Als alles vorbei war und das Projekt lief, war ich mit den Ergebnissen zufrieden, aber ich kam auch zu einem neuen Verständnis für Star-Performer: Sie sind zwar wertvoll und können den Tag retten, aber sie können auch mitkommen ein aufgeblähtes Gefühl der Selbstbedeutung, das es schwierig machen kann, mit ihnen umzugehen oder mit ihnen zu arbeiten.

Ein Freund von mir, der CIO in einem finanziellen SaaS-Unternehmen ist, teilte eine ähnliche Erfahrung.

"Als wir einige unserer IT-Produkte kommerzialisieren und die IT in eine Kundenservice-Organisation verwandeln wollten, hatte ich mehrere Top-Performer in den Bereichen Systeme und Datenbanken, denen der Ansatz von Service gegenüber Technologie nicht gefiel", sagte er. "Ich hatte Angst, dass ich diese hochqualifizierten Personen an andere Unternehmen verlieren würde - und das tat ich auch."

Mein CIO-Freund und ich haben beide festgestellt, dass es verschiedene Best Practices gibt, die Ihnen als Manager helfen können, mit schwer zu verwaltenden Star-Performern umzugehen.

Hier einige Empfehlungen:

Sprechen Sie zuerst mit Ihrem Star-Darsteller

In einigen Fällen kann es einfach sein, mit einer Herz-zu-Herz-Diskussion mit Ihrem Star-Darsteller alles auf den richtigen Weg zu bringen. Lassen Sie sie wissen, wie wichtig sie für den Erfolg des Projekts sind. Wenn es wichtig ist, dass dieser Stern für sein Fachwissen anerkannt wird, prüfen Sie, ob Sie diese Person in eine führende, sichtbare Rolle versetzen können, die technisch herausfordernd und interessant ist. In einigen Fällen zeigen Star-Performer auch gerne und teilen das, was sie wissen, mit Nachwuchskräften. Daher kann die Betreuung eines Projekts (anstatt jede technische Aufgabe selbst zu erledigen) ein wichtiger Vorteil sein. In anderen Fällen gibt es Star-Performer, die einfach alles alleine machen wollen und die nicht teilen wollen. Wenn Sie eine davon haben, wissen Sie zumindest, was Sie erwartet - und es ist wahrscheinlich an der Zeit, einen Berater mit ähnlichem Fachwissen einzustellen oder nach anderen Alternativen zu suchen, wenn diese Person nicht kooperativ ist. Die gute Nachricht ist, dass die meisten Star-Performer Teil des Teams sein möchten und sich wirklich in das Projekt einkaufen und eine enorme Bereicherung darstellen können, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Wissen und ihre Expertise respektiert und belohnt werden.

Wenn die Gespräche nicht gut laufen, wenden Sie sich an das Management

Wenn Sie feststellen, dass ein Star-Performer einfach nicht kooperiert, insbesondere wenn Sie ein neuer Manager sind, der kürzlich in das Unternehmen eingetreten ist, wenden Sie sich an Ihre Management-Vorgesetzten. Es besteht die Möglichkeit, dass dieses unkooperative Verhalten Ihres technischen Gurus bereits dadurch gefördert wurde, dass das Management sich nicht damit befasst, sodass Ihr Management Sie möglicherweise unterstützt oder nicht. Das Management erkennt jedoch normalerweise an, dass ein Problem vorliegt. Als ich auf das Problem mit dem Guru-Systemprogrammierer stieß, der sich weigerte, an dem von mir verwalteten Projekt teilzunehmen, antworteten meine Vorgesetzten: "Ja, wir wissen, dass sie so ist, aber wir haben nicht das Gefühl, dass wir es uns leisten können, zu verlieren oder zu verlieren." entfremde sie. "

In einem solchen Fall haben Sie keine Unterstützung - aber zumindest haben Sie den Managern, die Ihre eigene Leistung bewerten, bewusst gemacht, dass die Nichtzusammenarbeit ein Stolperstein in Ihrem Projekt sein könnte.

Bewerten Sie Ihre Alternativen

In meinem Fall konnte ich eine Junior-Person finden, die die technische Rolle im Projekt übernimmt. Wir haben etwas länger gebraucht, um das Projekt abzuschließen, aber da ich das obere Management bereits über die möglichen Schwierigkeiten informiert hatte, war die Verzögerung verständlich.

Wenn ich nicht in der Lage gewesen wäre, eine Junior-Person zu finden, die die Arbeit in Angriff nimmt, wäre meine andere Alternative gewesen, nach einem Berater zu suchen, der über Fachwissen auf dem Niveau des technischen Gurus verfügt, auf den ich gehofft hatte. Dies war letztendlich nicht notwendig, aber wenn dies der Fall gewesen wäre, wäre ich mir ziemlich sicher, dass das Management die zusätzlichen Haushaltskosten unterstützt hätte, da sie die Situation kannten.

Planen Sie nach Bedarf Mikromanagement

Wenn Sie Projekte in einem technisch orientierten Unternehmen wie einer kommerziellen Software oder einem Ingenieurbüro verwalten, wird das technische Fachwissen häufig von Mitarbeitern höher geschätzt als von der Verwaltungsbehörde. Diese Realität spiegelt sich in der täglichen Projektarbeit wider, bei der Mitarbeiter zu ihrem Tech-Guru und nicht zum Manager gehen, um projekttechnische Probleme zu lösen. Sie werden diese Dynamik als Manager niemals ändern, es sei denn, Sie teilen die gleiche Kompetenz in Spezialtechnologien wie Ihre Gurus, was unwahrscheinlich ist. Angesichts dieser Tatsache besteht die Gefahr, dass Ihre Mitarbeiter Loyalitäten zu diesen Gurus eingehen können, die Ihre Autorität untergraben können. Eine gute Möglichkeit, dies zu beheben, besteht darin, täglich herumzulaufen und mit den einzelnen Mitarbeitern in Kontakt zu treten. Dies hilft Ihnen, Ihre Rolle als Guru, der das Projekt leitet, zu festigen - ein Verantwortungsbereich, an dem Ihre Tech-Gurus wahrscheinlich weder Interesse noch Hintergrund haben.

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Siehe auch:

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  • Projektmanagement-Tipps: Fünf Möglichkeiten, um Ihr Projekt und Ihr Team im Ziel zu halten (ZDNet)
  • Wie man die Top 4 Herausforderungen der Technologiekultur bewältigt (TechRepublic)
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Bild: iStock / julief514

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